管理扼杀了创造力，导致员工失去工作热情与主动性 干货

闫明：TMCC国际认证高级治理锻练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座传授、新加坡博维治理咨询首席治理导师

如何治理才能让员工接管‘你’的向导？

在治理的过程中，两难的境地是治理的常态。 （本文来自久久自媒体）

那么治理者应该若何做才能让员工毫不勉强的接管你的向导？这个度很难把握，管得多了员工不愉快，若是你完全放任他，不管他也不成，这就是治理的两难……，把握这个度的方式就在于治理者要“以不管的立场，去管人”，员工就会毫无抵制力。

平日情形下，治理者会认为治理就是“管人理事”，这个认知是不相符中国人的脑筋体式。中国人是没有人喜欢被管，你只要去管他，他必然不高兴、闹情绪，因为你管他，就透露他不如你；你要管我，显然我使你不写意；员工一旦有了这种认知，就很恐怖，无论治理者再说什么，再做什么，他都邑认为治理者看不起他，这还了得，然则员工因为迫于形势的压力，又不得不听，最终就会导致员工外观一套，背地里一套，大搞起..。

中国式治理的准确诠释是“管事理人”，因为治理者必需明确一个常识性的问题即“鞭策事情之前，首先要鞭策人”。治理者若是不克充裕调带动工工作的积极性与激发员工的工作热情，即使治理者的治理决议是“对的”，也是没有什么用的，因为员工基本不会当回事，更不会真正的去贯彻执行和专心的去想法子。而“管事理人”则分歧，管事没有问题，因为事情是没有情绪的，所以干事情能够讲效率；但人则分歧，人是有情绪的，光讲效率是不成的，，还要讲结果；所以要“理人”，对事情的问题能够讲究快，然则对人的问题，必然要慢。就像组织的文化一般，需要经由历久的储蓄、沉淀，才能逐渐形成。

治理是一把双刃剑。既要讲究科学性，又要有它的哲学性；既互相矛盾，又辩证统一；既互相辩说，又彼此弗成或缺。

一、为什么要学人道化治理

针对于劳动密集型企业，更多要求的是‘效率’提拔，也就是员工‘把事情尴尬’的能力，而非‘做对的事情’的能力。然则针对于治理者却恰恰正好相反，有效的治理者首先要拥有‘做对的事情’的能力，而这种工作要求无法进行细密和仔细的管控，他不像体力工作者一般易于权衡和监视。

作为治理者，要想工作有效，就必需学会运用人道化的治理。一、人不是机械，人和机械最大的分歧是人有情绪，而机械没有，你能够对机械讲究效率，但对人必然要就讲究结果；二、治理者是脑力工作者，而针对脑力工作者组织无法运用管控、监视、批示等号令的治理体式来达到目的，治理者必需学会自我治理，自发的完成义务，自发的做出进献，自发的追求工作效益。

二、治理效率扼杀了治理缔造

传统型企业拥有的所有资源，能够归拢为两个字叫做‘规模’，而‘规模’要想施展它的伟大能量，就要络续提拔执行力和效率。是以传统企业不管是金字塔式的治理模式、照样络续强调的遵守意识，都是增加自身的运作效率。

企业规模是企业立异的杀手。企业的人数越多，规模越大，越讲究组织效率的提拔，然则这种‘效率’有一个前提，就是百分之分的包管组织计谋的准确性，若是偏向出了问题，效率越高死的越快，因为，错误的事情反复去做只会使它错的加倍离谱。

在互联网高度蓬勃的今天，更新迭代加快，不确定性成为了这个时代的标记。想要在不确定的今天，百分之百切实定组织计谋与成长偏向，无异于一项高风险的赌钱。

“不确定”除了代表弗成控之外，还有另一层意义就是代表“进展”，反之，“确定”给人带了平安感，同时也给人了倦怠感。

（本文闫明先生原创，勿侵权）

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